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  上等兵

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2015-11-2
发表于 2017-2-16 10:25:50 |显示全部楼层

2015年11月22日,北京下了十年以来最大的一场雪。打车去机场的路上,出租车里一直飘荡着“2002年的第一场雪,比以往时候来得更晚一些……”伴随着刀郎粗犷的声音,在瑟瑟寒风中我拎着两件行李到了机场,带着对未来的憧憬和忐忑,一个人开始了约翰内斯堡之行。


翌日清晨,当我一只脚踏上“彩虹之国”的土地时,如蒸汽般的热浪袭来,迎接我的不仅是完全不同的气候,还有完全不同的工作。



刚来就想“撤退”


来华为之前,我在外企工作了11年。虽然对自己过去的工作经验充满了信心 ,但来到华为,内心还是有一点打鼓。对于我来说,虽然都是HR岗位,但这是一个全新的世界,我是不是能够真的适应?怀着既兴奋又忐忑的心情,我开始了新的职业生涯之旅。


达到南非的第二天,我见到了PD,例行寒暄后,PD说:“你知道吗,你已经是这个项目的第三任HR了!”他坦诚地告诉我,管理服务转移员工很难管理,公司现在很重视HR,但是项目HRBP的价值他到现在还没有看到,因此对于我的工作,他充满了期望,他的话让我立刻感觉到肩上的重任。


对一切还处于“懵懂”状态的我,第三天就直接被拉到了某大T运营商固网投标会议现场。一进会议室,一屋子陌生的面孔,大家剑拔弩张,你一句我一言的已经吵开了,我真的是头一回见到如此激烈的工作场面,赶紧找个角落默默坐下来。


随着会议的进行,我慢慢明白了来龙去脉:此次投标涉及近2000名员工的转移,转移数量巨大、时间紧,且南非劳动法对本地员工保护又极其强烈,转移风险很高。会议过程中,各类通讯类的专业词语纷至沓来,这些对于毫无基础的我来说,真的是一头雾水。


还在云里雾里的我,突然听见现场有人问:“管理服务的HR是谁呀?人来了没?”我一下回过神来,原来是投标经理在找我,只见一个同事指着我,“就是她,国内新招来的HR。”


“这次2000人的转移方案你们HR什么时候拿出来?和法务沟通过没?上次讨论的有结果没有?”投标经理的问题像子弹一样,连环向我“发射”。


“啊?我不是很清楚啊?我今天第一天来参加会议。”我战战兢兢地如实回答。


“你是项目HR吗?怎么什么都不知道?那你来参加会议是干嘛的啊?”投标经理继续“咄咄逼人”。


我一时无言以对,只能用沉默应对,因为我自己也不知道该说什么,我连我来参加会议要干什么都不知道。


我已经不记得那天是如何离开会议室的,只记得我跑回宿舍大哭了一场。我一边用面巾纸抹着眼泪,一边开始想:来了之后没有人跟我交接,对南非本地的劳动法也一无所知,没有人告诉我下一步该怎么办呀?本以为自己过去11年的工作经验应该可以应付得过来,谁知道刚来就碰壁。这样得不到认可,创造不了价值的感觉让我很难受,我真想立刻拎着行李箱回国。


有经验也需要“恶补”


考虑到我刚到项目组,代表处业务主管最后还是决定留下了我。对于我来说,真的是得到了一个证明自己的好机会。我不服输的性格让我强大了起来,依靠自己过去业界人力资源管理经验,经过一段时间的突击“恶补”,我了解到这家公司是南非老牌国营电信运营商,固网投标涉及转移员工2000人,也是地区部和代表处非常重视的大项目之一。但是管理服务人员转移项目复杂度高,转移前和转移过程中要对本地劳动法、工会、人力成本等方面进行详细风险评估,对项目HRBP的专业知识能力有着非常高的要求。


我主动找部门主管快速学习相关管理服务的知识,找本地COO了解转移的相关背景和本地劳动法,找地区部管理服务HR请教转移相关的HR专业知识和流程,找本地法务了解投标的历史背景……过去十余年的HR工作经验此时也发挥了很大的作用,很快我就有了方案思路,比如通过本地HR,尽早与工会建立良好的关系和互动,在转移过程中就关键事宜尽量和工会达成一致,避免不利影响;借助本地HR和COO的力量,让本地员工来管理和影响本地员工,加快完成整个转移流程。


就这样,整个项目开始步入正轨,已经熟悉管理服务业务的我,不再默默坐在会议室的角落里,在会议上也开始积极发言,把自己的观点表达出来,之前“咄咄逼人”的投标经理,对我好像也nice了很多。


听员工抱怨得到了“金点子”


然而,项目的落实推进并不顺利,遇到不少挑战。经历了初到南非项目组的混沌状态,我陷入了反思中。我尝试静下心来,整理思路,希望搞明白问题出在哪里。俗话说,不入虎穴焉得虎子,于是我主动向领导申请走访各个区域、走向业务最前线,全面了解项目组的主要业务流程、区域业务现状和转移员工的主要问题。


深入到一线之后,我发现转移的本地员工的主要岗位是站点工程师,工作地点分布在豪敦、比托、德班、西开普四个区域,转移前他们工作“悠闲”,上午喝咖啡,下午喝红茶;转移后,他们明显无法快速适应华为的文化,归属感也差。项目经理和我都很着急,但一时也想不出好的解决办法。


一次偶然的机会,几名转移员工在跟我交谈时抱怨,他们经常收到主管的邮件,被告知要做什么事情,何时是deadline,但不知道为什么要这么做?主管指令式的沟通方式,让刚刚转入华为的他们感觉非常不习惯,至于公司定期组织的BCG签署,PBC目标制定和C&Q这些概念,他们更是完全一头雾水,不知道是什么。


听到这里,我的眼前突然一亮,“原有雇主之所以给员工的感知好,很大原因是因为文化的相近,员工更易于理解客户的价值观”,直觉告诉我,这可能就是问题的症结。


回想我刚进入华为的历程,从大队培训开始,我们就在学习了解华为的价值观和理念,“以客户为中心,以奋斗者为本”的理念之深入脑海,成为行动的指南针。但对待转移员工,我们长期都认为,把要做的事情交代给他们是完成工作的最直接方式,效果也应该最好。古语说,知其然还要知其所以然。即使是转移员工,也需要了解和接受华为的理念,才能发自内心地主动去思考该做什么、为什么要做、怎么做才能做到最好。


送“文化”下区域


认定了目标,说干就干。我首先跟PD沟通了“下连队”的策略,获得他的首肯后,我就信心满怀的下区域了。从约翰内斯堡到德班,再跟随项目组的业务把文化送到西开普敦,不知情的还以为我是一路惬意的旅游,只有我自己知道这一路走来的艰辛和收获。


第一次来到比托区域,16名转移员工坐在我的对面,像是来和我谈判一样,以前只是电话和邮件中的抱怨,现在是直接面对面的控诉转移后待遇的“不公平、不公正”,我感到整个会议室里充满了敌对情绪。


其实总结起来,他们主要的主要诉求就是希望可以“少干点活,多拿点钱”,面对如此的要求,我直接把公司的激励政策拿出来讲,高效灵活的激励方式,让转移员工看到了只要努力就可以拿到比以前在运营商更多的回报,当月激励当月发钱,只要你愿意多干,我们就激励你多拿钱,同时以他们身边的同事举例,让他们看到自己身边实实在在的例子。


很快他们的眉头舒展开了,我乘胜追击,继续和他们介绍华为以奋斗者为本的文化,现场宣讲其他区域转移员工的优秀事迹,他们得到了哪些奖励和晋升,对于在场的每一位转移员工都有机会提升到区域经理、传输主管、网优主管等岗位。员工开始和我开玩笑了:“我们要请中国来的HR吃非洲的BBQ,这样以后有多拿钱的机会!”会议室的现场气氛终于缓和下来,几个带头控诉“不公平”待遇的转移员工都不吭声了,专心听我们的讲解。


在此次下连队后,比托区域的转移员工再也没有人来抱怨,接下来我们又组织了近10场路演,梳理核心价值观,总共有1000多名员工参加,得了本地员工的强烈支持,收效很好。


经过这一切,我自己总结出,作为项目HR,工欲善其事必先利其器,沉着应对,以尊重和平等的心态来看待转移员工,倾听他们的合理诉求并帮助他们解决,从实实在在的小事儿上获得员工信任,这是一切的出发点。


不知不觉,我到南非已经一年了,从社招入职转身成为项目HRBP,16年底我还荣获了“全球优秀项目HRBP”的称号,这一年我过得很艰辛、很充实,也很快乐。我经历了被业务部门从质疑到接受再到配合的过程,也经历了担心自己能否适应新环境到现在的 “我能行”。现在经受尖峰挑战时也不再心惊肉跳,自己对业务的理解、工作能力也在一步步提升。


我由衷地感谢我的主管们,感谢南非HRD陆伟、管理服务部门主管程候明、项目PD张辉对我的严厉与包容,因为我们都不是完美的,严厉促我奋进,包容让我坚强。我感谢年中来到南非陪伴我的妈妈和女儿,三个女人一台戏,项目中奋斗的岁月虽苦,但有了她们的陪伴,再多的苦也透着甜。不管是遭遇失败还是痛苦,只要能看到女儿和母亲开心的笑脸,高唱生活的进行曲,就一定能拥有生如夏花之绚烂。




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军衔等级:

  上等兵

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2015-11-2
发表于 2017-2-16 10:26:40 |显示全部楼层
能否读完另说,至少是应景的。

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军衔等级:

  一级军士长

注册时间:
2009-3-24
发表于 2017-2-16 11:27:44 |显示全部楼层
不错,期待更新

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军衔等级:

  一级军士长

注册时间:
2009-1-27
发表于 2017-2-17 10:32:18 |显示全部楼层
至少从写这篇文章的初中来看,楼主的内心是充满了阳光的,我们的论坛需要心态积极向上(至少健康)的朋友,大家说呢?

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  少尉

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2009-8-11
发表于 2017-2-17 10:56:36 |显示全部楼层
读完了,很多经历经验只能意会不能言传

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军衔等级:

  新兵

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2016-12-29
发表于 2017-2-17 15:01:53 |显示全部楼层
华为心声贴过来的

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