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2012-10-23
发表于 2017-2-7 13:13:29 |显示全部楼层

作者:叫我谦谦

服务解决方案销售(SSD)与其它解决方案销售最大的不同在于,它的成本和方案大都是直接来至一线的交付组织,而其它解决方案的成本和方案都是来自于远在机关的各产品线。所以SSD 有一个爹叫Marketing与解决方案销售部 (MSSD) ,一个妈叫全球技术服务部GTS,在一线爹就是解决方案VP,妈就是交付VP。


奇葩的故事从SSD诞生说起。


随着服务方案产品化的发展,服务产品需要专业的销售组织进行承接,SSD随之孕育而生。诞生初期,老爸MSSD瞟了一眼,想到这个不就是那个整天跟在老大(无线)、老二(固网)后面跑脏不拉几的小屁孩吗?没啥意思,还是让他妈GTS自己带吧。于是,SSD的老妈GTS就从原来服务经理和工程师中攒出了一只队伍开始叮叮咣咣搞起了服务销售。但是,服务方案总让人感觉没啥技术含量,还是摆脱不了农民工的土帽子,于是就攒出了个高大上的SmartCare……这个方案众说纷纭。


好在GTS在服务产品化上踏踏实实干出了点事情,兄弟们在大体量的管理服务,TK,集成服务和网络优化上打出了竞争力。经过几年的发展,SSD已经长成一个超过百亿美金的小伙,这时牛闪闪的老爸MSSD走过来说:“小子,是时候到外面看看精彩的世界了,让老爸带你装B,带你飞”。于是一纸诉状,就把SSD的监护权从GTS夺了过来。


弄来SSD的MSSD很快发现,这小子还是和老妈扯不清楚,总是帮着老妈和其它兄弟(无线,固网…)吵架,弄得家里吵吵闹闹,好不心烦。于是SSD很快成了一个爹不疼妈不爱的孩子,宝宝心里苦!!!


一、地位问题


说实话,地位来自于你自身的实力而不是你的位置。但是对于组织来说,一个组织如果长期处于爹不疼妈不爱的地位,组织内部的员工发展就会受限,造成优秀员工的流失,反过来造成组织能力弱化,无法创造应有的价值。我跟踪过一批加入SSD的毕业生,五年后还在公司的不超过25%。


所以地位上看,需要明确SSD是GTS的唯一销售组织,各服务交付组织提供全力支持。每年按照一定比例,从一线服务交付组织中硬性输出优秀的PM、TD等交付成员到一线SSD,用于充实和加强SSD在一线的服务解决方案上的拓展能力。


服务解决方案的特点是全面,无线、固网、核心网、 IT……没有不需要服务的,造就了服务销售天生的综合解决方案能力。而且服务销售不带物理产品屁股,在SDN改造和网络虚拟化这种大是大非面前更会以客户需求为导向,以大集成的思维,寻找最适合客户需求的方案,推动物理产品革自己的命。所以MSSD应该敞开胸怀,给予具备这样能力的服务销售,打开上升通道,在解决方案VP和综合解决方案部部长人选上给予服务销售公平的机会。


二、自身问题


SSD不仅是服务产品销售组织,更应该是对服务解决方案竞争力负责的组织!


解决服务解决方案竞争力的问题,我认为应该从新服务产品研发和服务商务两个方面入手。


通常新的服务解决方案是在一线打出来的,而不是靠机关开发出来的。作为服务最贴近客户新需求的组织,作为面临对手最新方案和技术竞争的组织,SSD应该有新服务产品开发的职责和组织。哪里有新的方案需求,哪里有新的技术需求,就让这个组织直接到哪里就地开发,在一线的战火中锤炼出新方案的竞争力。待新服务方案经过若干项目验证后,再将该方案转交给机关服务SPDT做服务产品化和成本优化。


服务商务一直是SSD被诟病的地方,矛盾主要集中在新产品和新技术引入阶段。由于新产品和新技术本身的成熟度风险,以及一线缺乏对于新产品和新技术的交付经验,只能依靠人拉肩扛加以解决。在华为人成本高企的今天,无形中造成了新产品和新技术业务交付成本居高不下,服务商务毫无竞争力可言。所以,对于新产品和新技术的服务商务应该给予一线SSD更灵活的授权,而不是按照服务产品类型一刀切,从而保证服务商务的竞争力。对于成熟的服务产品,SSD应责成服务SPDT和一线交付组织,每年按照一定比例硬性降成本,按照各服务产品的不同情况设置比例,但不应低于5%,纳入基线管理。并将降成本要求作为服务SPDT和交付组织的重要PBC加以考核,从而保障服务产品的盈利性水平和竞争力。


三、价值问题


经常看到一些服务销售,拿着产品经理传递过来的需求,再抓几个交付兄弟把成本和方案搞出来,加个Margin就完事了,大部分的精力都花在跑内部各种奇葩的流程上。这类服务销售被人鄙视再正常不过,这也是一些物理产品经理经常对服务销售嗤之以鼻的原因。


价值来源于哪?首先当然是客户关系。服务销售有着双重的优势,就是不仅可以在销售阶段接触客户,还能够在交付阶段通过参加与客户的交付例会接触客户。在交付例会上试着去解决客户的问题和交付团队的问题,如果能踏踏实实帮助大家,久而久之自然能获得客户的信任,这样的客户关系牢固而且有价值。


其次,我觉得是综合解决方案的能力。我做过固网、核心网和无线的交付,尽管离开交付多年,但是对于各物理产品的架构,组件以及业务逻辑比较清楚。在遇到综合解决方案的大项目时,心里有谱,能够牵引各产品经理制定综合解决方案。特别是在新的产品上如IT、 Cloud,大家都是一张白纸,多学一点,多做一点不是坏事。如果缺少交付经验的服务销售可以借助为各物理产品配套服务报价的机会,从交付维度学习各产品解决方案,扩大知识面,等具备综合解决方案能力之时,价值自然显现。


第三,说一下商务能力。商务不只是简单的报价,而是对于历史合同框架的理解,对于合同范围和界面有清晰的认识,对于合同条款的拿捏,以及对手的信息的掌握等...... 这些都是服务销售与交付显著的不同和价值所在。



【心声回帖】


生活如此简单:


投标是服务经理最繁重的工作。在流程化的今天,大小项目,DRB, 测算表,ATX, LTC都要跑,产品部通常都是无节操地一轮轮刷,号称是跟客户对了标,方案不行、商务不够……服务经理就跟在屁股后面一轮轮跟,中标了名头都是产品经理的,跟服务经理没啥关系。在此,我谈两个问题:


一、人就是生产力, 将军没有士兵,他也需要去装子弹扣扳机,事无巨细。


一线服务销售沦落到低端,有能力问题,更有体制问题。为什么不能真正建设国家成本基线,不能建乌兹服务投标中心?真的是服务不同产品而无法集中投标?没有人去分析,也没有人理解一线服务经理,反正你们能扛下去,反正有管理服务多年期这个法宝支撑订货,还有TK能做点贡献,反正有维保利润可以在BU之间挪活,有掌声就好,那就继续干吧。


这是一个组织的不作为和沉沦。连杰总都说,服务投标“This is yourlife"。。。还yy什么。


当然,结果就是优秀的人要走,优秀的人不来。苦逼的更苦逼,低端的更低端。


解决方案:建国家成本基线,建乌兹服务投标中心,一线服务经理真正面向客户,做关系,搞拓展。或者,加人,投标人员和拓展人员职责分离。


二、爹和妈的问题


一线当爹的不愿意管,当妈的不愿意放。为啥?交付VP压力很大。投标是服务经理的主要工作之一,而项目能不能中标,在产品经理底裤都脱掉的今天,服务成本就成了块肥肉。产品VP从来都认为成本还有空间,服务VP再坦诚以待,始终也丢不了”还有水”的标签,因此多数服务VP索性坚持留点,你不信哥哥还对你赤裸相见?人之常情嘛!


所以服务经理就在二者之间来回游弋,能力强点的左右逢源最终逃不掉得罪一方,能力差点的左右不是人被鄙视。---这个年月,服务经理干的是内部公共关系的活!


经常看到一些服务销售,拿着产品经理传递过来的需求,再抓几个交付兄弟把成本和方案搞出来,加个Margin就完事了,大部分的精力都花在跑内部各种奇葩的流程上。这类服务销售被人鄙视再正常不过,这也是一些物理产品经理经常对服务销售嗤之以鼻的原因。



刻薄并非犀利,嘴贱不叫毒舌

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2016-2-22
发表于 2017-2-7 13:48:23 |显示全部楼层
这篇文章,是干服务的头头闹闹们一篇无病呻吟文。

干服务,干成媳妇熬成婆的都心里明白,一到逢年过节,各路分包商提着礼品就上门了,分包商招标,认证,采购,就是皇帝选秀女,油水大大的。当然,企业文化影响下,在产品各兄弟部门面前,服务爱装成小媳妇,做妾。但这小妾,可是坐在上万亿的存量市场金矿上发垄断财,闷声发大财。

至于服务留不住人才,刚过门的小媳妇,到处被指使,没有啥权利,没有灰色运作空间,婆婆们也不能让渡灰色收入给小媳妇。小媳妇熬不成婆,自然要走了。

改革,还是要自改自革,别老怨社会,怨外人。

点评

Desla的马甲  你说的是服务交付团队采购分包商的事情,跟楼主说的是两回事 这里楼主说的是面对运营商的服务销售团队,他们根本与分包商扯不上啥关系。以前服务被当做产品附属东西卖给客户,现在服务都商品化了,被包装成各种服务  详情 回复 发表于 2017-2-7 14:11

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2015-8-27
发表于 2017-2-7 14:11:07 来自手机 |显示全部楼层
Sinokawa 发表于 2017-2-7 13:48
这篇文章,是干服务的头头闹闹们一篇无病呻吟文。

干服务,干成媳妇熬成婆的都心里明白,一到逢年过节, ...

你说的是服务交付团队采购分包商的事情,跟楼主说的是两回事
这里楼主说的是面对运营商的服务销售团队,他们根本与分包商扯不上啥关系。以前服务被当做产品附属东西卖给客户,现在服务都商品化了,被包装成各种服务产品和解决方案。如何把这些服务产品和解决方案麦给运营商就是楼主提到的服务经理要干的事情,纯属乙方。

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