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  三级军士长

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2016-11-17
发表于 2017-1-22 10:06:29 |显示全部楼层

当前正是一年一度年终考评火热的时候,也是广大基层管理者最痛苦的时候。考评为什么让我们痛苦,上升到一定高度来说,最本质的原因是,考评的刚性要求与对管理者的灰度要求的内在激烈冲突。


考评有哪些刚性:


1、比例刚性:目前基本上是A和B+ 55%,B 40%, C 5%; 不同团队有稍有差别。


2、等级刚性:大家调侃的最多的就是“你是B里靠前的”,但跟B+就是差着一大截呢。


3、应用刚性:加薪、奖金、股票/tup,任职,人岗,续约,末位,退休……都是考评惹的祸。


那么管理者对考评又要做哪些灰度处理呢,根据我自己的观察,至少如下列出的是真实存在的:


1、考虑其历史的考评情况,比如三连B的,就得进池了;


2、比如明年涉及任职和人岗的,要适当偏一点吧;


3、比如明年要涉及合同续签的,要适当偏一点吧;


4、比如新员工群体(入职1年以内的),总要打一个B+或A吧,作为标杆或激励新员工,当然也要给HR交差;


5、比如一些特招或高端招聘进来的“人才”,至少也得给B+或A吧,否则招聘的时候吹得多牛多牛,进来就不行,HR也要找你麻烦的;


6、一些特殊情况,比如进战略预备队的,至少给B+或A吧,公司导向;


7、当然还有背C的,比如离职背C,换部门背C等等……


按照绩效考评的最初定义或目标,是要考核员工的当期绩效,也就是在考评周期内,比如我司是一年或半年内的绩效产出,成果。但实际上我们的主管对考评存在千差万别的理解,他们普遍有自己的导向或者私心,举点例子吧:


1、最严重,也是最直接的,是导向“艰苦”,也就是加班越多,熬夜越多的,绩效会相对好;


2、导向亮点,这个也是很普遍的,特别是有没有对外的亮点,有没有对外给项目或部门长脸的事件;


3、导向未来,有些主管把他们认为要重点培养的人,往往给予考评倾斜;而对那些他们认为培养潜力不大,即使当前做出了绩效的人,往往有所打压。这个也是比较普遍的。


4、导向会闹的,经常做价值呈现,动不动什么事情都抄送领导,拍照留念写汇报,在领导那里多露脸。


5、导向做重要的事情,做对项目越重要事情的人,给予考评倾斜。所以心声上,也有不少人抱怨绩效在年初工作安排的时候就被决定了。


6、导向亲信,这个不说了。


7、当然还有一些中层管理者,对考评的各种合理不合理应用、扭曲、平衡、运作……


另外,有些基础主管与部门主管对考评的理解导向真的是千差万别,我亲眼看到,有些PL列的考评排序,被部门主管彻底否定的情况。PL排B的,部门主管认为应该是A,PL排A的,部门主管认为应该往后排,最后只排到B。你说这考评还怎么考?


如果我们把一个员工的真实绩效和一只股票的价值进行类比的话,员工的考核结果就好比是股票的价格。股市上常常说,价格是对价值的体现,是在价值上下波动,但这个波动太大了,可能就没法体现价值了。对于股市有崩盘来修正这个过大波动,但对于考评来说,是有累计效应的,这个偏差会越来越大。长期下来,就会导致大家普遍对绩效考核不满。这就是当前华为绩效考核的现状。除了少数拿A的人短暂满意(下次考评不一定拿A),拿B+的人说自己为啥不能拿A,拿B的人更不说了,被认为是不被认可的群体(说的好听点,就是扎实贡献者,说的难听点就是原地踏步停止不前的;领导常常说,我们是逆水行舟,不进则退,你原地踏步久了,就不行。


但是,假设我们所有主管都按照公平公正,根据当期工作产出成果来进行考核评价,可能会带来更严重的后果。这个后果就是好的人越来越好,差的人越来越差,“基尼系数”越来越大,差距越来越大。就像大家一直在讨论的给火车头加满油的言论,公司内的敌对被无限放大,内部环境恶化。


所以说,我们的中基层主管,实际上在使用各自对考评的灰度处理方法,在修正这种过于刚性的绩效考核体系,维系着这么多年公司的评价体系正常运转。


另外一个不满来自于考评应用,比如得A、B+、B在后续各方面的加薪、奖金、配股、任职等等方面的区别,也被过度拉大。但实际上,经过如上所说的灰度处理,这种应用在很大程度上就是基于扭曲的结果。正如一位心声网友说的,当前的考评制度和刚性应用,把人性恶的一面无限放大了。


我的理解任何政策或者规则都有一定的适用环境和周期,环境变了,可能政策就不适用了;用久了,可能也不适用,因为所谓上有政策下有对策,被政策影响的人,会采用很多变通或者潜规则来规避政策的影响。比如,最典型的,就是购房政策导致的假离婚。我一直很欣赏张五常先生对“理论”的定义,他说一个理论之所以有价值有用,就是因为它可以被证伪。实际上就是说任何有价值的理论都是依赖环境和条件的。


公司的这套评价体系运行了十多年,基本上是所有部门通用。当十多年过去了,我们所处的环境发生了很大变化,这套政策大家使用了这么多年,已经形成了很大变通和潜规则的做法,实际上已经在很大程度上偏离了其设计的初衷。


我们实际上已经看到了这套体系的问题所在,心声上也不停的有人发帖讨论诟病。我记得大概在10年前,在上研的一个沟通公司引入绩效评价体系的时候,我就问了一个尖锐的问题:网上最近流传一篇讨论很激烈的文章“绩效主义害死索尼”,公司怎么看绩效评价可能带来的负面问题?当时领导没有给予正面答复,搪塞过去了。


但反过来说如果完全不要绩效考核,估计索尼死得更早,这也是部分网友的观点。如果完全不要绩效,就是大锅饭或者像国企那样,看领导喜好拍领导马屁,可能是更不可取的。如果公司放开考核比例,那我估计除了拿A的,就基本都是B+了。


另外,绩效考评,实实在在导致的另一个问题就是,团队合作。华为当前最要改变的是什么?部门墙、听领导的而不是听客户的(领导决定绩效)、胶片汇报文化、亮点文化(价值呈现)、组织人员间的信任、团队及上下游协作(踢皮球)……这里面直接或间接都是涉及团队合作的问题。我们一个绩效考核,导致一个项目组内PK,项目组间PK,部门间PK,地域间PK。但这些PK在很多情况下,实际上是比较搞笑的。比如一个搞仿真的,一定要和一个搞测试的PK出谁绩效好,免不了一场争论,面红耳赤,上级领导出来打个圆场,最后不欢而散。最终导致的结果是什么,部门间项目间不合作了,我有好东西或结果或研究发现不能透露给你,否则你可能就偷过去,自己弄,回头PK的时候,说你也搞了。或者我辛辛苦苦搞个东西,你拿去了,我这边就没有独特价值了,势必影响我自己的后续的绩效。如此等等。


倡导团结,团队合作,应该是成为当前我们要纠正华为风气的主旋律。最近的一些发文和论调,好像把团队合作远远的抛在脑后了。在PBC里面,团队合作也在价值观的最后一项,多么的不起眼啊,我建议要把“团队合作”提到最前面去,每个人都必须认真思考,自己的工作如何为内外团队,上下游服务好。华为如此分工明确的公司,良好的团队合作才是成就客户的基础。


那么华为应该采用怎样的绩效考核呢?本御史在绩效考核的底层摸爬滚打多年,今天就来试着开点药方:


1、首先是,明确绩效考核的原则,要激发人性的善的一面,识别确实优秀的人,鼓励团队合作,鼓励相互协作,为他人服务而体现价值,而不是在提供帮助前就考虑我能获得啥好处,有好处就帮,没好处就踢皮球或消极对待。


2、其次,考核要精细化。公司大了,各岗位,各部门,各业务,各工种/岗位都有自己的特点,还是采用这种一种模式的考核方式,已经远远不符合实际情况了。如何精细化,公司可以有一些大的原则或指导,各2级、3级或4级部门可以根据自身情况进行制定,并向上报备。比如13、14级的员工,你考核什么自主研究,自主负责什么重大课题或任务,考核什么亮点,他们就是按你的安排,把工作做好,把代码写好,把测试做好,就行了;做好了,就是优秀,也没有必要和别人非同工种的人比,他们的考核比例就是灵活的。


3、再次,考核本职工作,而不是呈现价值或亮点。亮点和价值应该是我们本职工作的自然结果。我们很多人和团队,为了找亮点或者价值呈现,忘了自己的本职工作。比如有个部门,为了搞亮点,在北京的团队搞了xxx论坛,把国内高校教授拉来讲讲,邀请了很多领导,大肆宣传造势,这个亮点就成为其考评的护身符;结果西安、成都、上海的团队竟相效仿,也在各自地域搞相应的论坛,把这些教授请来再讲一遍,而无线部门搞了网络部门的再搞,教授们都疲于应付,公司也劳民伤财。但这些却成为他们的工作亮点和价值,成为地域分部炫耀的成果。却从来没有人去考虑,这样的事对业务带来了什么价值,他们已经忘了自己的本职工作了。每个团队,每个个人都应该重新审视自己的本职工作、交付和上下游客户,在非本职工作上的精力时间浪费,都应该受到回溯和处罚。


4、第四,降低考评的刚性比例要求。HR可能是我司执行力最强的团队,说考评比例是多少就是多少,多一个人都不行。比如两个部门,给C的比例算下来,分别是4.4个和5.6个,为了这一个C的名额,两个部门就要argue,PK,不欢而散;吃亏了一边的领导就说,靠,以后他们那边来的需求或要求,一概不配合……为了一个打C或打A的名额,可能影响两个团队的业务合作,实在不值;HR为啥就不能让各自出4和5个C就行了。人力资源应该更多的灰度管理,不要引诱出人性的恶;业务成果绩效,要更多的刚性管理,避免作假吹嘘盛行,以抑制人性的恶。现在好像刚好搞反了。


5、第五,降低考评结果的应用刚性。我在批判蓝军文章中也说到,要停止华为员工的职级通胀,严格执行绝大多数员工至少2-3年升一级政策。当然,现在部分已经通胀了,我们可能就需要降低职级和考评结果的利益分配差距。否则我们对人性恶的就无法抑制。


6、最后,也是最重要的,加强对管理者的考核。首先要加强对管理者的回溯机制,特别是4级、3级、2级部门/业务的管理者,不能为了自己升官发财,制造亮点,扔下烂摊子,自己拍屁股走人。走了两年三年甚至五年,都要拉回来打板子。另外,之前吹过的牛,呈现的亮点,如果发现虚假的部分,也要回溯。其次,要考核管理者的务实性,管理者不务实,天天开会,各种研讨,对标,SP、BP, 各种听汇报,各种向上汇报,各种峰会,各种展会行业会议,为找亮点而找亮点,对本部门的本职业务不求精不求完善,太多了。你看现在领导,到了一个地方,基本是在会议室听汇报,最多到展厅外场什么参观一下,也是听汇报,下基层了解实情的有几个?如果真的实际了解了,他们还有需要听那么多汇报吗?如果了解了实情,也不会有那么多亮点、价值呈现的东西搞出来……所以中层管理者的不作为不务实不担当,是最大的危机。再次,考核主管的合作性,团结合作,不去过分计较自身和自己部门的得失,才能够把华为拧成一根绳,炮火对准一个城墙口。



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