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2014-2-8
发表于 2017-1-2 20:41:18 |显示全部楼层

很多企业,听了忽悠,开始实施所谓的客户关系管理。花了大价格,但是企业仍然没有感受到客户关系管理有什么好处。而且通过反思,好像兜售客户关系管理的厂商也没说出很有诱惑力很有盈利性的理由。自己好像被忽悠了,这时梦在方醒。

企业想从客户关系管理身上得到什么呢?这个问题企业自己先想想,在纸上给我列出一个1、2、3。并且自己再回头把每个想得到的都一一校验一遍。校验的方法就是心中自己问自己几个问题:

1、这个即使达到了,我又有什么意义,能提高我的销售收入吗?

2、这个得到,我愿意花费如此高的价格吗?和我的回报相比,这到底值得不值得?

每个点都反复问自己这两个问题,我想,很多人就清楚了自己想要的什么了。而且,也就能明白到底自己要的是不是客户关系管理,也就明白了客户关系管理到底是否能最擅长解决自己目前最急需解决的问题。很多企业往往什么都不需要,需要的,又是IT系统解决不了的,而且很有可能是整个行业或整个社会都解决不了的。其实这样想得到的目标是伪目标,是不切实际的。我们要把整个行业或整个社会都解决不了的问题都扔掉,梦想解决这些不现实,行业内的所有企业都一样面对,都解决不了,大家都是平的,那么就扔掉。重新制定自己想得到的东西。

有人给我提,我想提高客户满意度。我最恨这种最常见的说法。客户满意度,客户说我满意,那么靠什么观察点来观察客户的后续行为表现出来他是满意的呢?这必须有一套评测点,不能嘴上说满意就认定满意。

而且,你实施客户关系管理,真的终极目标是提高客户满意度吗?提高了又有什么意义呢?有人肯定会说:“客户满意了,他就会持续购买我的产品,我的销售收入就高”。果真这样吗?你怎么证明?你怎么证明客户满意和销售有密切的正比关系,而且是影响颇大的正比关系呢?

在目标上,许多企业主和CIO就不清楚。不清楚自己想得到什么。一个人,不清楚自己想得到什么,往往结果会让他失望,而且执行过程也掉里浪荡,而且投入也畏畏缩缩,因为不知道投入结果会如何,当然能少投就少投,等看到确实有效再多投。

我也不赞成一类打着客户关系管理旗号卖呼叫中心的厂商,甚至时髦的称自己是统一通信。可以收发邮件、可以群发短信、可以打VOIP电话和电话会议、可以视频对话或视频会议、可以电脑收发传真、可以IM通信。这明明就是卖统一通信,甚至更狭隘的是呼叫中心。难道加一个客户档案和联系人档案的模块,就叫客户关系管理了?

有的人是卖销售管理系统的。如何做销售跟踪,如何做销售团队管理,这些方法和知识在销售管理学上是很成熟的,有大量的方法、理论,还有案例、经验。这根本和客户关系管理无关。干吗非要挂到这个头上。

有的人是卖客服支持管理系统的。客户来电话寻求支持就记录个工单,客户来投诉就记录个投诉处理。在客户关系管理理论和产品没有出现的时候,客户服务支持的理论、管理方法、工具早已经成熟成套。这怎么突然变成了客户关系管理系统。甚至还有人把维修管理索赔管理进销存管理等等都归到客户关系管理里。

还有人说:客户关系管理=市场广告管理+市场活动管理+销售跟单管理+客户支持管理+客户投诉管理+客户调查问卷管理+会员积分管理。好似把各个部门的应用都串在了一起。我问他为什么不把收银也纳入进来,他说这和客户不是接触点。我说怎么不是接触点,客户是能感觉到收银的态度和速度和办理质量的。他也哑然了。许多做客户关系管理的,也会把IT工具做成呼叫中心+OA协同+维修+进销存+销售管理+客服管理,甚至还加经销渠道管理。连吆喝客户关系管理的厂商自己都说不清楚,反正客户需求就开发。

客户关系管理到底要达到什么目的,客户关系管理到底能达到什么目的,客户关系管理到底能做什么,客户关系管理到底要做什么,我会单辟出一个专门的话题来讲。我现在想讲的是,大量的人不清楚客户关系管理要达到什么目的,能达到什么目的,最擅长解决什么问题,解决了有什么现实价值。

有一种观点觉得客户关系管理就是收集客户真实感受,反过来监督其他业务部门工作到底做没有做到位,哪些还可以改进。这其实是不容易执行下去的。大家本来都在一个单位工作,你这个部门就是天天找别人哪里做的不好,然后报告给老板,然后老板把那个部门给臭骂一顿,然后要求那个部门改进,还让你来监督这个部门改进的到底如何了?你想想看,你这个部门能好过吗?历史上像这种部门,一个是谏官,一个是锦衣卫,要么是没权力只能作为辅助部门提提建议,要么是权力大的很让其他部门都讨厌。发现不足提出改进建议固然是好事,但往往也是最难执行下去的。想利用客户关系管理达到这种目的,是常见的失败原因。目的虽好,手段不对。很多老板不相信中层干部,处处派探子监察检查,本来一个企业的成功,中层干部是中流砥柱,内部重要结构人员都不合,怎么会成功呢?

有一种观点就是提高满意度,我刚才也都讲到了,目的不明确无法评估考核价值。还有种说法是提高忠诚度,也是目的不明确无法评估考核价值。当然最后觉得没啥价值,干不不干一个样,日久就荒废了。

有一种观点是客户关系管理是为了粘住老客户,然后让老客户自己持续消费或推荐朋友消费达到扩大客户容量和提高销售收入。这比较狭隘。因为客户关系管理要关注各个阶段的客户,如陌生新客户、新潜在客户、潜在期休眠客户、潜在期流失客户、流失的成交客户。还要根据客户未来价值、客户满意度、客户忠诚度划分层次。在同一个层次同一群体中,在具体做事中,还要区分地区、性别、年龄、收入、职业、家庭婚姻与子女情况、信息来源、爱好等等。

还有一个观点是全程都以客户为中心。很多企业老板都清楚以产品为中心的优点与缺点还有适用场景,就说我们过去是以产品为中心的,现在我们以客户为中心,那么我们所有部门所有的合作伙伴所有的上下游的所有流程都要以客户角度去改造,所有人的岗位职责和考核中都要带有客户为中心的职能与指标。好么,这一天翻地覆的改造,涉及的人之多,改变之大,耗时之长,难度巨大,诸多的事情开始乱了,控制力不好的就按下葫芦起了瓢,有的老板怕时长难度更大,所以快速强硬实施执行,更是让困难都聚集一堆。本来问题都不大不多,这一凑在一起就量变发生质变了,很容易失败。而且,这么折腾完了,以后谁管,谁来保证持续落地执行和细化呢?好似全部部门都对客户负责,实则哪个板子都打不到身上。法不责众。

岗位、职责、流程、考核的改造还不算什么,最怕的还在后面。为了360度客户信息,要求所有的系统都接在一起,因为每个系统都处理的有关客户的业务,和客户无关仅仅自己内部信息管理的系统其实很少的。这一连接不要紧,各种技术问题都出来了,而且要把老死不相往来的各个应用系统供应商聚集在一起,一起改造,一起集成,很难。而且发现有些客户业务还没有信息化,在EXCEL中存着呢,这怎么能360都全面客户信息视图呢,于是还要开发新的业务系统,还要开发客户分析系统,难上加难呀。耗时耗精力,一年过去了,成效没看见。目标呢?目标是什么?最后都忘了,方向都跑偏了。

正确的路线应该是:

1 以明确的销售提高为目的,加大潜在客户量,加大购买欲望,加速成交速度,为销售服务。

2 以明确的市场传播和市场活动组织传播为目的,客户细分,客户信息保鲜,为个性化适合的市场营销推广、渗透、活动举办而服务。

3要按客户未来价值分层次的手段主动的和客户保持个性化的交流与沟通,全方面了解客户,完整记录客户信息,保持客户状态信息为最新而不失效过期。

4先不急着集成各种业务系统、各种统一通信呼叫中心系统。先从客户网上社区做起。吸引老客户,粘住老客户。促进老客户持续增值消费、升级购买、再次购买、推荐他人购买;促进老客户影响陌生新客户、新潜在客户、潜在期休眠客户、潜在期流失客户、流失的成交客户。通过影响,加大潜在客户转化量,加大购买欲望,加速成交速度。和硬销售硬广告一软一硬配合,夹杂着现实与理想,夹杂着生意与感情,可以更好的做生意。

5 一个专门的部门、专门的人、专门的职责、专门的流程、专门的考核来运作这件事情。这个部门的人需要从已有的市场、服务支持中抽调转型,而不是从外面招聘对口人才。因为客户关系管理部门和市场、销售、服务支持结合很紧密,需要部门的人对本公司的部门配合与流程、对本公司的产品、对本公司的客户有相当的了解才容易实施执行。其他部门的职责、流程、考核仍然不变,过去怎么工作,怎么做事照旧,不能因为客户关系管理不打硬广告不打陌生Cool Call。不监督别人,不给别人提意见,相反是帮助别人更快更好的完成销售与市场营销工作,和市场、销售、服务支持、产品规划部门配合好,做好权责划分和业务交接。不能代替了市场的专业职能、销售的、服务支持、产品规划的专业职能。

6要有明确的效果考核模型,持续观察所做是否还有价值。

7要经常性的分析考核模型是否落后,及时与时俱进增删考核指标。哪些指标低了,哪些指标高了,为什么,找出原因,改进和保持。



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